Daniel H. Pink analiza en Una nueva mente (A whole new mind) las seis habilidades que definen el talento innovador del presente y el futuro de las personas y, como consecuencia, de las empresas y organizaciones. Las seis destrezas que describe Pink son las siguientes:

1. Diseño: queremos que las cosas funcionen pero también deseamos que sean emocionalmente atractivas.
2. Narrativa: los argumentos, la información, los datos son importantes, pero la persuasión, la comunicación y la comprensión, muchas veces son lo decisivo.
3. Sinfonía: las especializaciones poseen un valor indudable, pero quien logra sincronizarlas es el vencedor definitivo. Hoy por hoy, la capacidad de síntesis precede al simple análisis.
4. Empatía: es obvio que la lógica nos identifica como seres humanos; sin embargo, solo quienes sean capaces de conectar con los demás por su capacidad de relacionarse y comprensión, progresarán hasta alcanzar el liderazgo necesario.
5. Juego: nadie duda de que el trabajo hay que tomárselo en serio; pero este axioma llevado al extremo puede perjudicar el bienestar personal y de las organizaciones. Lo lúdico se ha convertido en una potente arma en el aprendizaje de las personas y a la hora de extraer lo mejor de cada una.
6. Sentido: la acumulación de objetos y la abundancia material son una realidad incuestionable; un hecho que puede volverse contra nosotros cuando la mera suma de cosas nos arrebata la plenitud del sentido que aspiramos dar a nuestros intereses vitales.

Es sorprendente cómo han cristalizado en Apple –en productos, servicios y en la propia organización– estas notas distintivas que, además, reflejan la personalidad y el talento de su fundador:

1. Diseño: probablemente sea este uno de los rasgos más emblemáticos de Apple que aplica indistintamente al hardware, al software, a las tiendas… Bonitos objetos e interfaces… que, además, funcionan.
2. Narrativa: las famosas keynote de Apple son ejemplos de cómo contar (comunicar) persuasivamente realidades complejas. Las presentaciones protagonizadas por Steve Jobs son ejemplos que se estudian en escuelas de negocio y por expertos de la comunicación. ¿Qué es el famoso discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford sino una historia –la de los principales fracasos de su vida– de donde podemos entresacar sabios consejos?
3. Sinfonía: si algo está haciendo Apple mejor que nadie es alinear productos y negocios: software, dispositivos, entretenimiento, trabajo, medios de comunicación, tiendas, movilidad… un modelo de negocio tan perfectamente engrasado que quizá sea el talón de Aquiles de la numerosa y variada competencia que intenta acortar distancias sin suficiente éxito de momento.
4. Empatía: nos guste a no, el ecosistema de Apple engatusa. No conozco ningún arrepentido que voluntariamente haya entrado en el mundo de Apple. No digo que no existan, pero deben de ser tan pocos que resulta una cifra desdeñable. De lo contrario –nuevos usuarios felicísimos de su decisión– no dejo de encontrármelos por todas partes.
5. Juego: utilizar un producto de la manzana para algunos es un verdadero placer; ya sea por el diseño o por la sencillez, muchas personas no se apartan de su iPod, iPad o iPhone, sencillamente porque están disfrutando. Las múltiples aplicaciones con juegos didácticos son el paradigma de cómo lo lúdico ha entrado en la formación de niños, jóvenes, adultos y profesionales, directivos incluidos.
6. Sentido: en general, Apple dedica mucho empeño en que sus “inventos” tengan sentido global: valor para el usuario y para el negocio. Lo absurdo no cuela. Regalar sin más no encaja en su filosofía. El mejor ejemplo es la tienda iTunes: cuando el pirateo minaba un sector obsoleto por el abuso de la industria discográfica, Apple escuchó a ambas partes e inventó lo razonable: cobrar y pagar lo justo.

Daniel H. Pink despliega la potencia de estas seis cualidades para combatir la presencia en el panorama mundial de tres peligros que empiezan con “A” de Amenaza:

• Automatización o proceso de producción donde “lo maquinal” se impone al tradicional valor añadido de “lo humano”.
• Abundancia o saturación de los mercados avanzados donde una gran mayoría de la población no sabe qué hacer con lo acumulado tras el crecimiento constante.
• Asia o la imagen paradigmática de lo que significa unos costes de producción ridículos hasta poner entre las cuerdas a los mercados occidentales.

Es decir, Pink nos señala la salida de esta coyuntura crítica de atasco innovador. Nos sugiere sumar la parte izquierda del cerebro –secuencial y lógica– a los poderes del lado derecho –emocional y empático– para crear una mente única, no bicéfala sino diferente, difícil de copiar porque cuenta con habilidades más artísticas que racionales. No es sustituir el lado izquierdo por el derecho sino unirlos.

Lo curioso de todo esto es comprobar cómo en la vida de Steve Jobs se produjo este mismo proceso pero en el orden inverso. En la primera época de Apple, antes de ser expulsado por John Sculley, su capacidad creativa y la visión del usuario desbordó de tal manera a la propia organización que incluso el mismo negocio comenzó a tambalearse. Sin embargo, fue justamente tras su vuelta en los años noventa cuando emerge el Steve Jobs frío y calculador que alinea productos y negocio magistralmente. Sin sacrificar en ningún momento la innovación, todo lo contrario, se potencia aún más al engarzar la fértil creatividad de los primeros años de Apple con la máquina de hacer dinero de comienzos de siglo.

Firma de Steve Jobs

Steve Jobs fue una mente única [a whole new mind] que logró transplantar su visión a la organización de Apple. Lo que suceda en el futuro ya no está en su mano. Él hizo lo que quiso hacer y, siguiendo su propuesta de Stanford, comprobamos cómo al unir los puntos hacia atrás nos encontramos los valores que acompañan a los grandes talentos de la innovación.

Yo mismo apoyando una marca

Esta carta es el detonante del enfoque disruptivo en la atención al cliente que plasmo en este artículo. Empecé discurriendo sobre qué pasaría si cambiáramos los papeles en las relaciones proveedor-cliente dentro del sector del gran consumo.

Las empresas suelen solicitar la opinión a los consumidores sobre el servicio/producto que ofrecen deslizado en el cuestionario o la entrevista este sugerente argumento: su punto de vista nos será de gran utilidad para mejorar… Lo agradecen y –lo que me parece más interesante– reconocen implícitamente el valor de nuestra experiencia en relación con su marca.

Por mi visión marketiniana de los negocios pensaba hasta ahora que esta práctica formaba parte del diálogo (algo utópico, quizá) que las empresas dicen mantener con sus clientes. El marketing directo y el telemarketing establecieron las bases; la informática aceleró el proceso hasta la inmediatez que propicia internet actualmente. Las redes sociales han añadido una sutil presencia, más contextual y menos intrusiva.

Sigo creyendo en ese diálogo, incluso más que antes. Lo que ha cambiado es mi visión acerca del sentido de la contraprestación:

¿Mi opinión tiene un valor para ti, empresa, que se supone que quieres mejorar tu servicio/producto? ¿Reconoces que lo que pensemos los consumidores afecta a tu negocio? Pues págalo.

Los modelos actuales de recabar datos se reduce realmente a dos:

1. Contratar una empresa que realiza encuestas, entrevistas, focus groups… utilizando una muestra supuestamente seleccionada para que el resultado sea lo más científico posible. En algunos casos se abona una pequeña cantidad a los “conejillos de indias” que han formado parte del experimento y, en otros, se les invita a un sencillo aperitivo.
2. Pasar la mano por el lomo al cliente haciéndole ver que él es el centro del universo para acabar preguntándole cómo va “lo nuestro”. Casi no tiene coste porque, periódicamente y de forma inexcusable, los clientes se cruzan en el camino de la compañía: para pagar, para resolver problemas, para aclarar dudas, para reclamar sus derechos… Las respuestas a los cuestionarios suelen ser más sinceras que en el anterior método de encuesta inducida, porque la gente cree que no tiene nada que perder y a cambio espera ganar mucho o algo, tarde o temprano.

Mi propuesta copernicana incide sobre dos aspectos: las opiniones de los clientes y el tiempo que conlleva transmitirlas tienen un valor que se puede monetizar perfectamente. ¿Por qué no? La misma energía que movió a PepePhone a redactar y enviar su revolucionaria carta, es la que justifica lo que planteo.

Más de uno pensará que para eso están las asociaciones de defensa del consumidor. No. No estoy hablando a los usuarios: me dirijo a los departamentos de innovación/marketing de las empresas.

¿Han probado a llamar a sus clientes para decirle que, efectivamente, sus opiniones tan importantes, inteligentes, útiles, geniales y valiosas… serán premiadas y correspondidas, pagadas, digámoslo claramente, con una rebajita en la siguiente factura o abonando un plus de algo (dinero, producto, ventajas…)?

¿Tan difícil es imaginar que una acción de este tipo solo tiene un signo positivo? Las empresas pioneras, obviamente, se llevarían la gloria junto con nuevos clientes arrancados a la competencia. Pero esto no es lo relevante ni en lo que quiero incidir, porque posee esa caducidad tan propia del marketing.

Lo realmente nuevo del planteamiento es la tendencia a favor de una transparencia inédita, muy lejos de lo observado actualmente como práctica sospechosa e impresentable de hipocresía comercial. No es lo mismo ‘aprovechar’ los clientes que ‘aprovecharse’ de ellos.

Nunca creí realmente en la figura del Community Manager (CM), al menos en ese concepto que intenta definirse, sin mucho éxito, como un sabelotodo a lo Leonardo Da Vinci.

La realidad es que el CM es un profesional con un perfil todoterreno que desempeña su ingente y meritoria tarea como apagafuegos en el magma de las redes sociales; cuando eventualmente no hay crisis que atender, su misión casi se limita a publicar tuits y a pasarle un paño al Facebook de la empresa; incluso, si hay suficiente tranquilidad, se permite el lujo de subir vídeos (Youtube) y fotos (Flickr), de los últimos eventos.

El dilema que padecen las compañías es sencillo de analizar y complicado de resolver. Es difícil renunciar a estar presente en la redes sociales porque enseguida se comprende que la cuestión no es tanto lo que nos gustaría que pasara, sino lo que está sucediendo fuera. Una vez tomadas las riendas de los social media, hay que decidir de qué manera –quién, cómo y cuánto– se desea involucrar la organización. La conclusión es que la totalidad –admito alguna excepción aislada– de las empresas no encuentran ni dentro ni fuera a alguien capaz de combinar conocimientos y habilidades de marketing, comunicación, recursos humanos, informática, psicología, madurez, sentido común, innovación, prudencia, arrojo, empatía, profesionalidad…

Alguno pensará que no se necesita tanto. Yo digo: tiempo al tiempo: acabará sintiéndose ninguneado por el resto de la organización o se meterá en líos poco rentables.

Tras una reciente y muy positiva experiencia con un cliente, he llegado a la conclusión de que lo único que puede funcionar para gestionar la presencia de las empresas en el ámbito de las redes sociales, es el Community Team. Sí, un equipo. Sí, lo de siempre. Lo que, en definitiva, sucede en otras áreas en empresas de cierta envergadura.

¿Dónde está la innovación? En plantearlo y, quizá, en haber despejado tanta hojarasca y duda sobre el CM de… ¿toda la vida? Su muerte estaba anunciada porque no es creíble. Basta con analizar los programas de los cursos que tanto proliferan.

Cada uno, todos –la mayoría, digamos– somos buenos en algo pero no en todo. Para gestionar el área de los social media de una empresa se requieren habilidades y conocimientos dispares y en porcentajes variados:

1. Escribir: si no se sabe escribir, no hay nada que hacer. Manejar la gramática, la sintaxis y el vocabulario con un adiestramiento no pequeño. ¿También para escribir tuits? Sobre todo para escribir tuits. Cada vez conozco a menos gente con capacidad para expresarse con orden y sentido.
2. Escuchar: sobre todo lo que no nos gusta oír. Quien no se haya educado en esta actitud desde pequeño, no lo tendrá fácil de adulto (incluso me temo que los adolescentes ya casi perdieron la ocasión).
3. Programación: ¿imprescindible? Sí y no. Sí porque de vez en cuando hay que arremangarse y meterse en las tripas de los blogs y los perfiles. O, al menos, tener una mente un poco informática que no huya de términos que son del día a día de todo CM. Al mismo tiempo tampoco parece absolutamente necesaria una profunda formación en programación porque las herramientas cada vez son más asequibles.
4. Medidor: el CM tiene que aprender a medir, debe saber interpretar las cifras y los porcentajes, ha de aficionarse a sacar conclusiones y poder ofrecer información útil a las estrategias de la empresa.
5. Marketing: las empresas quieren –o están abocadas, como veíamos antes– a estar en las redes sociales por puro marketing. Si el CM no sabe cómo funcionan las reglas, tendrá muchos conflictos que acabarán en pérdidas de clientes y de dinero hasta por el error más nimio.
6. Comunicación: casi podemos aplicar la anterior argumentación en este área clave de la reputación e imagen de cualquier empresa. Se añade, además, la complicada tarea de entenderse y llevarse bien con los medios.
7. Relaciones Públicas: que las redes son una palanca que mueve y convoca eventos de todo tipo con un coste ‘gratis total’, no me cabe la menor duda. Pero no es tan sencillo atender a las numerosas cuestiones que plantean los fans que hemos conseguido agrupar en torno a la marca. Si las preguntas, además, requieren respuestas ágiles y que resuelvan las consultas, comentarios, etc., la tarea es gigantesca: “cientos (miles) contra uno”.
8. Branding: gestión de marca, sí. Cada comentario, cada tuit, cada foto, cada vídeo… es la marca hablando. Hacer branding no es –aunque también– que el logo aparezca en su sitio o la telefonista sea amable. Branding es la vida de la organización.
9. Recursos humanos: sí, no me he salido del tema. Resulta que los propios empleados son también internautas que están o pueden estar en las redes sociales con sus perfiles personales a la vista o camuflados. Es más, recomendamos que las empresas descubran el poderío de la red 2.0, es decir, que las personas de la empresa trabajen en modo colaboración, eliminando jerarquías y en un entorno abierto, lejos de los modelos estancos de las mega-empresas de antaño. Los responsables de lo que en las escuelas de negocio denominan ‘factor humano’ ya pueden abrir bien los ojos para ‘escuchar’ a su cliente, el empleado. No me extiendo para explicar la facilidad con la que determinadas redes sociales permiten mejorar los procesos de selección, de forma mucho más rentable y, quizá, eficiente que las consultoras tradicionales de recursos humanos. Lo que sí sé es que las personas –para bien o para mal– hablarán en internet, en su Twitter, en su LinkedIn, en su Facebook… de cómo le atendieron en aquella entrevista o de cómo le echaron de la empresa.
10. Compras: los proveedores no son hangares con cajas de herramientas inertes; son personas que trabajan para nosotros y que opinan de lo bien o lo fatal que le va en sus relaciones comerciales. No creo que haya de extenderme demasiado para explicar los evidentes beneficios o males que se derivarán de una acción correcta o no en la web 2.0 ante este tipo de casos.
11. Gestión interna: atención al Cliente es quien escucha las quejas de los clientes. Pero la causa del desaguisado hay que buscarla en algún rincón de la empresa con nombre y apellidos: facturación, logística, control de calidad… ¿Quién se encargará de conciliar posturas entre los departamentos ante la denuncia iracunda de un cliente que harto e impotente no aguanta tanta impunidad? Pues eso.

Por todo esto y mucho más no creo en el CM como ser omnisciente y todopoderoso, porque no existe. Sí creo en un equipo compenetrado, con la madurez y competencia necesarias para dialogar en la red.

He aquí un esbozo de cómo entiendo el Community Team (CT), una sugerencia que espero afinar con el paso del tiempo y las aportaciones de todos:

1. Comunicación: alguien que sepa escribir correctamente y entienda la fuerza y el riesgo de la letra ‘impresa’. Lo óptimo sería un profesional capaz de manejar dos tonos aparentemente antagónicos: la sobriedad del periodista objetivo con la picardía y la garra de un copy publicitario. No es fácil, pero conozco a más de uno.
2. Informático-programador-analista: no se trata de encontrar un ‘cerebrín’ del software/hardware porque ese tipo de trabajador abunda. Ha de integrar el conocimiento técnico con la agilidad para acometer problemas que deben ser atajados sobre la marcha sin margen de error. Son cuestiones técnicas pero no solo. Ha de recomendar alternativas con sus pros y contras. También convendrá que sepa analizar e interpretar los datos de Google Analytics y de herramientas múltiples y especializadas de medición y seguimiento, monitorización, trazabilidad…
3. Legal: no es este punto el menor de los temas. Contar con alguien que domine lo que se puede decir/hacer sin salirse de la ley, no tiene precio. Aquí sucede como con los seguros: “nunca pasa nada, hasta que pasa”, pero si no estabas cubierto por la póliza, el problema se multiplica de forma desconsiderada.
4. Estratega y negociador: para mí es el jefe del equipo, el líder, el Community Boss (CB): el responsable final. Se le exige madurez, innovación, visión y liderazgo y, muy probablemente, capacidad para configurar un equipo solvente. Su destreza para establecer puntos de conexión dentro de la empresa es el ADN que lo define y lo que le convertirá en imprescindible.

¡Ah, muy importante: estar a favor de estar en la redes sociales!

De acuerdo, aún nadie me ha amenazado con un Se prohibe tuitear, pero cualquier día sucede. La costumbre (porque ya es más que una moda) de lanzar tweets a cada paso, es una realidad ineludible y, en ese sentido, un fenómeno interesante que merece la pena analizar.

Sea como fuere y para escándalo de no pocos, todo evento es susceptible de ser tuiteado. Se escandalizan quienes observan, por ejemplo, que en una conferencia alguien teclea insistentemente dando la apariencia de que no atiende al ponente. Da igual que hablemos de un concierto, de la presentación de un libro o de la pasarela Cibeles.

Nos lo podemos tomar a la defensiva o no, pero la cruda realidad nos muestra que basta con disponer de acceso a Twitter para que podamos decir lo que pensamos, contar lo que vemos o comentar y difundir lo que otros piensan en voz alta en su timeline, guste o no a los afectados.

Esta rica y novedosa fórmula de distribución aleatoria de la información, en manos de seguidores y seguidos, transforma fácilmente una situación OFF en otra diferente con efectos ON que, a su vez, suele derivar en una actuación OFF, realimentada de nuevo masivamente por el público.

El colmo llega cuando tuitean también desde el estrado. Eso sí lo he visto y también me parece muy bien. Pero antes de que alguien se incomode con tales premisas, paso a justificar mi postura respecto a esta tendencia tuitera proinvasora.

Mi opinión es que Twitter no debería molestar a nadie. Si no estás, porque no estás. Y si estás, porque te interesa. Y sin embargo, son sumamente reveladoras las consecuencias de una buena retransmisión vía tweets de cualquier acontecimiento. Desde el punto de vista del ponente (incluyo también a la organización en sí) se le somete a una mayor exigencia y profesionalidad: para lo bueno y para lo malo, lo que allí suceda no se quedará dentro de las cuatro paredes de la sala.

Pensémoslo bien: tuitear lo que se lanza verbalmente a un auditorio determinado es una oportunidad, un reajuste para que lo valioso crezca y lo mediocre desaparezca. Consideremos el proceso de elaboración de un tweet: requiere escuchar bien, escribirlo con precisión y brevemente (reflexión y síntesis), plantearse la posibilidad de responder (inteligentemente y aportando valor) e intervenir en la conversación (vía Reply o RT). Sí, la atención al ponente decae en ese instante pero, a cambio, aumenta en intensidad. Dicho de paso, quien no tuitea durante los actos tampoco me garantiza demasiado su nivel de atención.

Y, por último, no olvidemos que los tweets son mensajes que salen al exterior y amplían la audiencia con la vertiginosa y difícil métrica de Twitter. Si los contenidos son valiosos, la redifusión es una buena noticia. Incluso tal vez deje de tener sentido que lleguen unos periodistas a cubrir el evento, bastaría con que lo sigan por Twitter y el Community Manager haga su trabajo.

Esto no es más que el comienzo de una espiral que ensancha y amplifica cualquier evento. La presencia de las redes sociales (no sólo Twitter) en la vida de las personas está revolucionando el discurso de las marcas hacia sus clientes, de los políticos hacia sus votantes, de los líderes hacia sus seguidores, de los famosos hacia sus fans…

Estamos ante un cambio copernicano susceptible de muchas vueltas de tuerca. El mundo de la internet conversacional (blogs, redes, microblogging…) funciona como un nuevo canal en el que se activan fundamentalmente dos tipos de acciones:

1. Las pasivas para “escuchar y responder” cuando sucede algo (modelo a la defensiva).
2. Las proactivas que enseguida se deterioran en formatos de publicidad intrusiva (modelo convencional).

Evidentemente las reglas del juego han cambiado porque emerge una tercera vía donde el valor añadido de las redes crece como la espuma; por su capacidad para dilatar la experiencia de la marca con la audiencia, el cliente, el consumidor… a través de mensajes compartidos disruptivamente.

El cambio es toda una revolución que cualificará la presencia de las organizaciones y los profesionales, tanto en internet como en su trayectoria de la vida real. Un vuelco en el que lo virtual (on) se abraza con lo visual (off) muy saludablemente, y al que yo también me abrazo y doy la bienvenida.

Ahora soy un aficionado a la fotografía doblemente feliz. Primero por el honor de la elección. Y también porque el email de notificación que recibí de Emma J. Williams (Managing Editor, Schmap Guides) no lo esperaba ni por asomo. El caso es que parece ser que me he convertido “por accidente” en un fotógrafo “famosillo”.

¿Por accidente? Pues sí y no. ¿Fue casualidad que hace un par de años decidiera invertir en un equipo de fotografía semiprofesional? ¿Es pura suerte empezar a disparar aunque la ignorancia sea mayor que los conocimientos y la experiencia? ¿Es fortuito que empezará a subir y etiquetar fotografías en flickr este verano? ¿Seguro que no podría haber elegido temas algo más originales que la típica foto de la famosa fachada de una de las abadías más conocidas del mundo? ¿Es chamba que mi nick –JuliuShoot– suene así de bien? No lo sé.

Lo que sí sé es que “sin querer” hoy puedo ofrecer mis servicios fotográficos con una tarifa determinada que va desde 0€ (como es el caso de la Schmap London) hasta lo que dé de sí la implacable ley de la oferta y la demanda. Ayer, sin embargo, ni me lo planteaba. De hecho, estoy colaborando con Yorokobu, gracias a Mar Abad, aplicando la antiquísima fórmula del trueque: “yo te doy algo que no tienes a cambio de algo tuyo que a mí me interesa”. Creatividad (textos y fotografía) a cambio de visibilidad (incremento de caché). Por eso yo ahora publico todo esto en mi blog y en mi canal de Twitter y en Facebook y en Linkedin… y los que andan por ahí, lo comentan y lo difunden si les apetece o les caigo bien.

¿Para qué? ¿Para ser famoso? No, la fama como tal, no vale nada. La fama que abre nichos de mercado, eso es otra cosa. Si existe valor añadido, llegará el dinero. Si no, jamás. Si sonara mi móvil para un encargo fotográfico, estaría entrando en un negocio nuevo (para mí): innovación en mi particular modelo de negocio. Probablemente, en este caso, la tarifa no sería ni de 0€, ni de trueque.

Todo esto me recuerda al laberinto que tiene atrapados a los artistas y su caduco modelo de negocio. Gente con talento, sin duda, pero que han vivido durante demasiado tiempo de las rentas.

¿Alguien cree que un puñado de fotos como la de Westminster Abbey me permitiría una jubilación anticipada?

Pues eso. Hay que seguir innovando.

Evento mensual sobre innovación; el verdadero motor del cambio en las distintas esferas de la vida, impulsado por empresas y personas no convencionales.

Cuento de modo muy, pero que muy informal (lo oficial ya está referenciado más abajo en unos enlaces), qué hacía yo allí y mis impresiones. Estuve sin parar de hacer cosas: escuchando y apuntando en una libreta; escribiendo tweets; hice una pregunta directa a Alicia Chavero que me contestó francamente bien; otro tuiteó mi pregunta y la respuesta… y así fue pasando el tiempo hasta que Ignacio Villoch –impulsor y artífice del evento, responsable de Comunicación del CIBBVA– cayó en la cuenta de que su función de moderador dejaba de tener sentido –agradeció con esa ironía la interacción entre público y ponentes– y, finalmente, nos invitó a seguir innovando pero fuera, porque se estaba haciendo “un poco tarde”.

Lo que más me gustó fue comprobar que el ambiente y la participación entraban y salían –vía tweets– de la sala. Muchos ausentes –por motivos justificadísimos– estaban presentes: se lamentaban de no haber llegado a tiempo, aportaban ideas sobre la marcha a través de twitter, replicaban a otros que tampoco estaban allí. Es decir, se produjo una especie de caos saludable y, por supuesto, innovador, al canalizar las ideas colectivas –innovación masiva, como diría Alicia Chavero– hacia un futuro mejor.

Con esto se deduce que los ponentes y los preguntones de la sala mantuvimos una batalla bárbara con los tweets –de dentro y de fuera de la sala– que se proyectaban permanentemente en las pantallas. Una relación amor–odio de lo más genuina.

El reto innovador que yo mismo me planteo es cómo evitar que “twitter no nos impida ver el bosque del conocimiento”. Pero como los participantes de innosfera son gente muy innovadora, estoy seguro de que algo se nos ocurrirá. O no.

Fotos y Audio del evento por Antonio Domingo (grabación realizada con el Smart Pen, bautizado como “el boli mágico”).

Más información de innosfera: Twitter | Facebook | Resumen de tweets | Yorokobu | Ideas4all | Antonio Domingo

Ponentes: Alberto Lorente (Tiickr) | Alicia Chavero (La Mejor Idea)| Pablo Barallat (Vodafone)

1. Innovación y disrupción son conceptos tautológicos
2. La wikipedia habla sobre todo de disrupción tecnológica, se inclina por un concepto reduccionista de innovación

La tautología entre innovación y disrupción es una realidad que, lamentablemente, se observa en las empresas. Me explico: hay casos de procesos innovadores que en el momento de la puesta en escena entran en una fase de desprestigio; aparece un miedo escénico que bloquea todo lo innovador que pasa a ser observado bajo la sospecha de causar un terremoto en la organización. Es una situación paradójica porque todo lo innovador se supone que implica un cierto cambio en lo nuclear.

También existe el caso visto desde la otra orilla. Un equipo de innovadores –normalmente más creativos que científicos– acomete el proceso innovador desde la óptica meramente disruptiva. Plantea ideas desvinculadas de la realidad del día a día de la empresa. Suele coincidir con propuestas brillantes, utópicas y con escaso sentido del negocio. Muy disruptivas pero poco rentables.

Y, finalmente, nos encontramos, una vez más, con la miopía de identificar innovación –incluso innovación disruptiva– con pura tecnología. Los Google, los Facebook y Twitter, el iPod y la tienda iTunes, Flickr… son éxitos no sólo porque se mueven en un entorno tecnológico como es internet. Son casos exitosos de disrupciones porque cada uno a su manera supo cambiar los procesos y los modelos de negocio standars.

Me gusta citar al iPhone no porque su modelo de terminal táctil haya obligado a otras marcas a seguirle sino porque fue capaz de plantear a los gigantes operadores (ATT, Telefónica, O2…) lo que nunca a nadie jamás se le pasó por la cabeza: “si ustedes quiere mi iPhone (y eso que aún no había salido al mercado), yo (Apple) quiero un trozo de lo que ustedes ingresen de sus clientes (que desde ahora son también míos)”.

Lo mejor tampoco fue la posible insolencia de Apple. Lo mejor fue ver cómo Telefónica y todas las demás comprobaron que además de ganar clientes, los fidelizaban. Todo esto sin mencionar la famosa Apple Store del iPhone, el espaldarazo de lo que considero innovación diruptiva: una serie de cambios de pareja sin remilgos, que deja fuera del baile quien ose poner mala cara.

En teoría Nokia podía haber hecho lo mismo en cuanto líder indiscutible de terminales que era. Pero no se le ocurrió o no se atrevió o pensó que los de la manzanita no tenía nada que enseñarle. Ahora lo está pasándolo mal, aunque espabilando un poco en lo tecnológico; no así en otras acciones en las que está dando más palos de ciego (véase la reciente y extraña adquisición de Dopprl) de los que ella misma imagina.

Lo valioso está en saber lo que nos permiten desarrollar esos 300 (facebook) ó 50 (twitter) millones de usuarios. La clave es conocer su perfil socio-económico, su capacidad de influir, los motivos que les llevan a los usuarios a estar y usar (sin abandonar) una determinada red, su capacidad de evangelizar entre cientos de contactos… Sobre ese cuadro de datos se podrán definir a posteriori las estimaciones de posibles modelos de negocio.

A raíz de la reciente ronda de financiación de Twitter y de su valoración en constante crecimiento, se ha desatado una polémica que corre por todo internet. No es este el momento de repetir aquí lo que ya todos han leído en miles de blogs, tweets y medios de comunicación. Sin embargo, sí quiero exponer por qué, en mi opinión, Twitter y Facebook no sólo son diferentes sino que, además, nunca llegarán a ser equiparables.

Twitter es ágil, flexible, dinámico, móvil… mucho más que Facebook. Twitter crea adicción pero no te ata porque sus conversaciones no son lineales. Por esto mismo, su uso inicial es extraño, pero cuando se comprenden sus reglas internas, las posibilidades se multiplican. Facebook es entretenido pero grandote y, en definitiva, previsible: “un Tuenti para personas más mayores”.

Twitter está triunfando más entre las empresas que entre los particulares. A Facebook le sucede un poco lo contrario. Facebook intenta copiar (incluso comprar) a Twitter, pero difícilmente lo conseguirá con éxito porque alrededor de su “cajetín” de mensajes hay mucho ruido. ¿Por qué Google sigue con una home blanquita y sencilla cuando es conocido que detrás del “más” de su menú principal se encierra todo un arsenal de herramientas e ideas? Pues eso.

¿Quién tiene más capacidad de generar negocio? ¿Las empresas o los particulares? Y la pregunta del millón: ¿por qué Twitter puede plantear con tanta tranquilidad la creación de cuentas premium sin generar pánico entre sus usuarios? Porque puede, porque sabe que sus usuarios lo van a pagar y porque saben que funciona. Y lo mismo se puede afirmar de la inclusión de publicidad: a sus usuarios les compensa.

Facebook es como un pariente cercano que si mantienes una relación cordial hará que tu presencia en Twitter sea aún más interesante. ¿Por qué Twitter no desea a Facebook? ¿Por qué Facebook se ha tenido que conformar con Friendfeed? ¿Por qué es muy improbable que les funcione? Porque Friendfeed es un subproducto de Twitter que tampoco añade demasiado valor.

Creo que mi postura está clara: quiero a Twitter, un padre una madre juntos con todas sus ventajas para la vida y negocios.

Henry W. Chesbrough

Las vitaminas son buenas y nos vienen bien. Sin embargo, normalmente no las ingerimos de forma regular como una obligación. Si prescindimos de ellas, no las echaremos en falta en el corto plazo. Nuestro presupuesto vitamínico es ninguno o tiende a cero en condiciones normales. Gastar dinero en vitaminas es una decisión que se piensa, aunque el precio sea bajo.

Los calmantes, por suerte, tampoco los tomamos como menú del día, pero si los necesitamos, los necesitamos. Y pagamos lo que sea, cuesten lo que cuesten. Cuando duele la cabeza, las muelas o la mano…, el dolor en el bolsillo pasa a un segundo plano.

El calmante es una propuesta de valor mucho más fuerte que la vitamina: como la necesidad se percibe de forma más aguda, el beneficio es mayor y se percibe más deprisa. Hasta aquí las palabras adaptadas de Henry W. Chesbrough.

Volvamos a nuestro caso concreto –cada uno al suyo, al de su negocio o actividad–, y reflexionemos si lo que estamos inventando es un calmante o una vitamina. ¿Y por qué no un calmante que sea vitamina? ¿Por qué no? No olvidemos que manejamos una comparación dentro de una metáfora, no estamos dando consejos a laboratorios que ya hace años inventaron lo del calmante vitaminado (al menos aún me llegan las notas del jingle “…le devuelve la alegríaaaaaaa”).

¿Se ha planteado innovar moviendo su propuesta hacia el equilibrio del “Calmante Vitaminado”? La cuestión suele pivotar entre dos puntos enfrentados que con algo de ingenio podríamos conciliar. Algunos ejemplos: lo bonito y lo funcional; lo útil y lo cómodo; lo barato y lo duradero; lo exclusivo con lo standarizado, lo local con lo global… ¿Por qué no podemos ser pequeños Zara´s o iTunes?

Me conformaría con que de la imagen de los calmantes y las vitaminas nos pusiéramos en la situación del cliente. Probablemente descubramos algo que nos quite los dolores de cabeza y nos haga más fuertes (o al revés).

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Linknow [the knowledge link] es una empresa especializada en la gestión, formación y difusión del conocimiento en plataformas de relaciones sociales en internet […] La idea se plantea y desarrolla al detectar una evidente falta de verdaderos formadores en un campo de gran crecimiento como los blogs, redes sociales, internet colaborativa y conversacional… y de gran impacto en la sociedad, la economía y el mercado mundiales.

Así comienza la web que, en realidad, son tres blogs gestionados directamente por los tres socios: Francisco Rubira, Rafael Chelala y yo, porque queremos “dar ejemplo conversacional” desde el inicio.

Hay tres áreas de actividad fundamentales:

1. Formación
2. Eventos
3. Coaching

Y hasta cuatro formas de participar:

1. Como empresa interesada en nuestros servicios
2. Como profesional con capacidad de aportar conocimiento
3. Como participante que desea recibir más información
4. Como partner (empresa o profesional) para proyectos comunes o alianzas

La demanda abrumadora de necesidad de conocimiento en relación con los social media –es decir, la ignorancia generalizada en este área– es lo que, en definitiva, nos animó a poner en marcha Linknow.

La innovación está asegurada, el éxito habrá que trabajarlo con la ayuda –internet colaborativa– de todos los que lo deseen.